Bestemmelse af virksomhedens organisationsstruktur spiller en vigtig rolle i oprettelsen af en ny virksomhed. Den korrekte konstruktion af organisationens forbindelser og placeringen af forbindelser mellem dem gør det muligt for den hurtigt at tilpasse sig markedet og effektivt opbygge sit arbejde i fremtiden.
Instruktioner
Trin 1
Der er flere typer af organisationsstruktur for virksomhedsstyring: lineær, linjepersonale, funktionel, lineær-funktionel, matrix og division. Valget af struktur er påvirket af strategien for virksomhedens fremtidige arbejde. Ledelsesstrukturen har en hierarkisk struktur.
Trin 2
Den lineære struktur er kendetegnet ved et lodret hierarki: topleder -> afdelingschef (linje) -> udøvende kunstnere. Denne type strukturering er typisk for små virksomheder, hvor der ikke er yderligere funktionelle enheder.
Trin 3
Fordelen ved en lineær struktur er dens enkelhed og konkretitet, men den har mange ulemper: den kræver høje kvalifikationer for ledere og deres store arbejdsbyrde, så den kan kun bruges i virksomheder med simpel teknologi og små produktionsvolumener.
Trin 4
Behovet for en overgang til en lineær personaleledelsesstruktur opstår, når den lineære struktur vokser. Dets karakteristiske træk er fremkomsten af en ny underafdeling med hovedkvarter, hvis medarbejdere ikke har direkte ledelsesbeføjelser. De fungerer som et rådgivningslink, der udvikler ledelsesbeslutninger og overfører dem til linjeledere.
Trin 5
En mere kompleks produktionsstruktur indebærer en overgang til en funktionel type ledelse. I dette tilfælde udover lodrette links vises mellemniveaulinks. Virksomheden er opdelt i elementer (markedsføring, økonomi, produktion), fordelingen af arbejdet er funktionel. Den øverste leder er generaldirektøren, de funktionelle ledere er direktørerne for produktion, salg, marketing, økonomi osv.
Trin 6
Fordelen ved den funktionelle struktur er at forbedre ledelsens kvalitet, udvide ledernes beføjelser. Der er dog også ulemper: funktionelle afdelingers handlinger er dårligt koordinerede, og deres ledere er ikke ansvarlige for det endelige produktionsresultat.
Trin 7
Den lineær-funktionelle ledelsestype indebærer tilføjelse af den lineære struktur med funktionelle divisioner, hvis direktører bliver et niveau mellem den generelle direktør og linjeledere.
Trin 8
Essensen af matrixtypen af ledelsesstruktur er oprettelsen af midlertidige arbejdsgrupper inden for virksomheden. Disse grupper er dannet for hvert specifikt projekt, der udnævnes en teamleder, der modtager ressourcer og arbejdskadrer fra flere afdelinger under hans ledelse.
Trin 9
Matrixstrukturen giver mulighed for en mere fleksibel og hurtig implementering af projekter, implementering af innovationer, dog opstår konflikter ofte i grupper på basis af dobbelt underordning, fordeling af arbejdsbyrde og graden af ansvar for individuelle operationer. Teamlederen er fuldt ansvarlig.
Trin 10
Den divisionelle ledelsesstruktur oprettes i meget store virksomheder. Der er divisioner, de såkaldte divisioner, som ikke er dannet efter funktioner, men efter typen af produkter eller regioner. Til gengæld oprettes funktionelle divisioner inden for disse divisioner, for eksempel til levering, produktion, salg osv.
Trin 11
Ulemperne ved divisionstrukturen kommer til udtryk i tvungen dobbeltarbejde, herunder ledelsespersonale, inden for divisioner. For eksempel er der i flere afdelinger, der producerer forskellige produkter, afdelinger for markedsføring, udvikling, salg osv. En sådan duplikering gør det dog muligt for den højere ledelse at lette byrden ved at løse daglige produktionsproblemer.
